Twojego agenta nie było na spotkaniu

Siedziałem na spotkaniu o cenach, a osiem metrów dalej, za cienką ścianą, trzy osoby z mojej firmy toczyły dokładnie ten sam spór. Doszliśmy do różnych wniosków. Żaden z pokojów nie wiedział o drugim.

Ludzie z obu pokojów wypuścili do produktu różne rzeczy. Posypały nam się płatności.

W tym momencie spór działał już na produkcji. Musieliśmy ogarnąć zepsute płatności i dojść do tego, jak to możliwe, że dwie grupy ludzi wyszły ze spotkań przekonane, że wiedzą, co robimy.

Spędziłem nad takimi rekonstrukcjami dość czasu, żeby ich szczerze nie znosić. Zatrudniasz ludzi dla ich osądu, a potem część tygodnia schodzi Ci na ustalaniu, czy się z Tobą nie zgadzają, czy po prostu działają na podstawie czegoś, co padło z Twoich ust w zeszłym miesiącu.

A teraz daj każdemu agenta.

Jeden pokój może wyjść z nową stroną z cennikiem, sekwencją sprzedażową i zaktualizowaną prognozą. Drugi — z zupełnie innym zestawem. Każdy agent mógł bezbłędnie wykonać swoje polecenia. A i tak mielibyśmy dwie wersje planu, tyle że do każdej byłoby podpięte znacznie więcej pracy.

To jest ta część AI w trybie multiplayer, na której mi zależy. Kiedy mój agent robi coś, co wpływa na Twoją pracę — jak mamy się dowiedzieć, czy opieramy się na tej samej decyzji?

Praca gubi spór, z którego wyrosła

Wyobraź sobie szefową sprzedaży, która rozważa dłuższy darmowy okres próbny. Prosi swojego agenta, żeby to przemyślał, kwestionuje jego pierwszą odpowiedź i prosi o szkic propozycji. W tej rozmowie są wahania, zastrzeżenia i kilka rzeczy, których jeszcze nie sprawdziła.

Potem udostępnia propozycję.

Kolega trafia na nią, kiedy przygotowuje premierę. Jego agent czyta ją jako tło i pisze ogłoszenie wokół dłuższego okresu próbnego. Wahania zostały w jej rozmowie. Długość okresu próbnego jest w dokumencie. Jeśli status nie wędruje razem z dokumentem, kolega musi sam wiedzieć, że trzeba dopytać.

Mogłoby pomóc, gdyby jego agent miał dostęp do większej liczby materiałów. Znalazłby obowiązujące zasady i zauważył różnicę. Ale ktoś i tak musi powiedzieć, czy nowy dokument to eksperyment, zatwierdzona zmiana, czy pomysł, który porzuciliśmy we wtorek.

Już teraz robimy to dla siebie nawzajem. „Nie patrz na tę prezentację”. „Zanim użyjesz tych liczb, zapytaj Maję”. „Tak, rozmawialiśmy o tym, ale nie ustaliliśmy, że to robimy”. To przydatne wskazówki. Tyle że rzadko przetrwają do plików, które czyta agent.

A kiedy ogłoszenie powtórzy propozycję, następna osoba ma już dwa dokumenty, z których wynika, że okres próbny jest dłuższy. Oba mogą prowadzić do tego samego niezatwierdzonego pomysłu. Wytworzyliśmy pozór zgody, nie podejmując żadnej nowej decyzji.

Co chciałbym pożyczyć od Gita

Zespoły programistów mają przydatną konwencję: główną gałąź. Każdy może pracować na swojej wersji, ale istnieje jedna uzgodniona, na której budują wszyscy inni, i jest proces przyjmowania do niej zmian. Git wspiera taki sposób pracy; to zespół decyduje, kto co może zatwierdzić.

Nasza wpadka z płatnościami pokazuje, gdzie kończy się sens trzymania tej dyscypliny wyłącznie w kodzie. Można zrobić review wdrożenia jakiejś decyzji i nie odkryć, że inny zespół wdraża zupełnie inną. Rozróżnienie między zmianami proponowanymi a przyjętymi musi przetrwać także w reszcie naszej pracy.

Szefowa sprzedaży powinna móc zbadać pomysł dłuższego okresu próbnego, nie zmieniając przy okazji przez przypadek zasad firmy. Jej propozycja powinna być przypięta do obecnej decyzji, żeby ktoś z zespołu widział obie naraz. Jeśli osoba odpowiedzialna za cennik ją przyjmie, w zapisie powinno być, od kiedy zmiana obowiązuje i których klientów dotyczy.

Ta analogia ma swoje granice. Dwa zespoły mogą złożyć sprzeczne obietnice, nie dotykając tego samego pliku. Jeden zmienia prezentację sprzedażową, drugi — proces zakupu. Porównanie tekstów niekoniecznie powie Ci, czy biznes nadal ma sens.

Nawet pozorna sprzeczność wymaga sprawdzenia. Siedem i czternaście dni mogą być różnymi ofertami dla różnych klientów. System, który każdą różnicę oznacza jako kryzys, stanie się kolejną skrzynką, którą wszyscy ignorują.

Przydatne pytanie jest konkretne: te dwie instrukcje najwyraźniej dotyczą tych samych klientów w tym samym okresie, a obiecują co innego. Czy to celowe?

Agent mógłby zanieść to pytanie, razem z odpowiednimi źródłami, do osoby odpowiedzialnej. To znacznie pożyteczniejsze wybicie z rytmu niż kazanie założycielowi czytać od nowa wszystko, co produkuje firma.

Decyzja to dopiero połowa roboty

Załóżmy, że zatwierdzamy czternaście dni.

Zaktualizowanie zasad jest łatwe. Trudniej znaleźć całą pracę, która wciąż zakłada siedem dni: proces zakupu, maile onboardingowe, prezentację sprzedażową, prognozę, którą ktoś przygotował wczoraj. Część trzeba zmienić. Część opisuje dotychczasowych klientów i powinna zostać, jak jest.

Właśnie tu, moim zdaniem, multiplayer musi udowodnić, że jest coś wart. Chcę widzieć, na co wpływa decyzja, kto się tym zajmuje i która praca wciąż opiera się na starym założeniu. Inaczej zbudowaliśmy po prostu schludniejsze miejsce do ogłaszania zmian, które i tak ludziom umykają.

To oznacza też przechowywanie na tyle długiej historii, żeby dało się później zakwestionować decyzję. Jeśli wydłużyliśmy okres próbny, bo klienci potrzebowali więcej czasu na konfigurację, ten powód ma znaczenie. Kiedy naprawimy konfigurację, być może warto będzie do tej decyzji wrócić. Sam wykres konwersji nie powie nam, co robić.

Ostatnie słowo należy do osoby odpowiedzialnej za cennik. Ale ta osoba musi też usłyszeć kogoś, kto znalazł dowody, że decyzja jest błędna. Gdyby dokumenty CEO wygrywały każdy spór, zautomatyzowalibyśmy jeden z gorszych nawyków, jakie może mieć firma.

Co to oznacza dla Sauny

Tak właśnie myślę o trybie multiplayer w Saunie. Osobisty agent uczy się, jak pracujesz: Twoich preferencji, Twoich rozmów, rzeczy, o które go prosisz. Ale gdy tylko jego praca dotyka kogoś innego, musi brać pod uwagę decyzje, których nie podejmie w pojedynkę ani Ty, ani on.

Wspólna praca musi żyć dłużej niż czat, w którym powstała. Ludzie i ich agenci potrzebują miejsca, do którego mogą wracać, w którym mogą proponować zmiany i ustalać, na czym mogą polegać wszyscy pozostali.

Weźmy propozycję okresu próbnego. Powinienem móc odesłać koleżankę prosto do niej. Ona może poprawić liczbę, poprosić swojego agenta o sprawdzenie założenia albo zostawić zastrzeżenie dla osoby odpowiedzialnej. Kolejna osoba, która ją otworzy, powinna od razu wiedzieć, co się zmieniło i czy zostało przyjęte — bez czytania żadnego z naszych prywatnych czatów.

Wciąż potrzebujemy miejsca, żeby myśleć prywatnie. Chcę się kłócić ze swoim agentem, testować kiepskie pomysły i porzucać szkice, nie zamieniając tego wszystkiego w wiedzę firmową. Udostępnienie propozycji powinno być świadomą decyzją. A dostęp do niej nie powinien po cichu otwierać dostępu do maili od klientów, z których korzystałem, żeby ją przygotować.

No i prowadzenie takiego zapisu musi oszczędzać pracę osobie odpowiedzialnej. Jeśli każda drobna poprawka będzie wymagała komisji, ludzie wrócą do podejmowania decyzji w wiadomościach. Przegląd powinien zależeć od skutków: poprawienie literówki i zmiana tego, co obiecujemy klientowi, zasługują na zupełnie inne traktowanie.

Nie oczekuję, że oprogramowanie sprawi, że firma będzie jednomyślna. Nadal będziemy się kłócić o ceny. Ktoś nadal podejmie złą decyzję, a ktoś inny nadal będzie musiał ją podważyć.

Ale następnym razem, kiedy dwa pokoje dojdą do różnych wniosków, chcę, żebyśmy dowiedzieli się o tym, póki to jeszcze propozycje. Ostatnio dowiedzieliśmy się przez zepsute płatności. Danie każdemu agenta ma sens tylko wtedy, gdy nauczymy się wyłapywać takie spory, zanim trafią na produkcję.